Otomotiv dağıtımı: yeniden inşa edilecek bir model

Gözlem açık: Otomobil dağıtımı yapısal bir krizden geçiyor. Yeni araçların satış hacimleri Kovid öncesi seviyelere dönmeyecek ve elektriğe geçiş nedeniyle zaten zayıflamış olan marjlar çöküyor. “Açıkçası dağıtım karmaşıktır“, otomotiv sektöründe profesyonel bir insanı özetliyor.

Ve haklı olarak, bazı markaların tescilleri bazen 5 yıl içinde %30’dan fazla düştü. BMW, Mercedes-Benz veya Toyota gibi birkaçı hâlâ iyi durumda, ancak ağların çoğunluğu sıkıntı yaşıyor.

Bazı göstergelerin düzelmesi acil durumu geciktirse de Stellantis, Ford ve hatta Renault’da durum gergin. “Ama ne kadar süreyle Özellikle Renault grubundan bahseden bu grup patronu soruyor: “inanılmaz derecede kırılgan”Küresel devlerin hakim olduğu bir Avrupa pazarında.

“Dört yıl önce menajerlik sözleşmesini neredeyse sabırsızlıkla bekliyordum“, bu lideri hatırlıyor.”Üreticilerin bunu terk etmesi bizim vazgeçilmez olduğumuzu kanıtlamaya yardımcı oldu ve bu da güven vericiydi. Ancak bugün üreticilerin politikalarının değişmediği açık. Satıcılar, tıpkı Trump’ın Avrupalılara yaptığı gibi, onlara yardım etmek için orada olmadıklarını fark ettiler. Biz de distribütörler olarak kaderimizin kontrolünü elimize almalıyız“Bir profesyonel bu gözlemi biraz acı bir şekilde yapıyor.

Bir marka hacminin %30 ila 40’ını kaybettiğinde tüm ekonomik model değişir Christian Andreani

Dayanışmadaki bu çöküş, yıllar süren mali baskının ardından daha da acımasız oluyor. Stellantis ağı, üreticinin çok da uzun olmayan bir süre önce verdiği tedbir kararlarını hâlâ hatırlıyor: “Yapısal maliyetlerinizi %4’e uyarlamazsanız ölürsünüz.” En verimli satıcıların yalnızca %25’inin hayatta kalmasının garanti edildiği varsayılan bir Darwinci mantık.

2025 yılında, beş yıllık pazar daralmasının, tamamen piyasa dışı toparlanma taahhütlerinin ve şüphesiz bazen aşırı iyimser mali yönetimin ardından, dağıtım grupları zor bir gerçekle yüzleşmek zorunda kalacak.

Gayrimenkulü yeniden düşünmek

“Bir marka hacminin %30 ila 40’ını kaybettiğinde tüm ekonomik model değişir.“, diye analiz ediyor danışmanlık firması Othra’nın eski distribütörü ve kurucu ortağı Christian Andreani. Bu gözlemle karşı karşıya kalan ağların, ilk saldırı hattı olarak gayrimenkul varlıklarını kullanarak modellerini yeniden düşünmekten başka seçeneği yok. Çok büyük, çok pahalı, bazen az kullanılan sitelerin yeniden dönüştürülmesi kaçınılmazdır.

Markaları aynı yerde gruplamak çok önemlidir. Çinli markaların gelişi bu nefesi getiriyor. Ağlara bırakılan marjlar çok önemli olmasa da, eski katedrallerin boş metrekarelerinde uygulanması gerçek anlamda temiz bir hava sunuyor. Amaç, operasyonda kiraların ağırlığını tek bir hedefle azaltmaktır: Cironun %1’inin altına inmek.

Kuzeyli bir grup, genelci bir marka için kiraların ağırlığının cirodaki 0,6, hatta 0,7 oranını aşmaması gerektiğini bile tahmin ediyor. Premium markalarda bu oran yüzde 1,2 ya da 1,3’e kadar çıkabiliyor. Diğer durumlarda yüzey alanlarının transferi esastır. “Arazi rezervimi satmak bana hoş bir nakit akışı sağladı“, diye itiraf ediyor bir grup genel müdürü. Çoğu zaman çekici ticari alanlarda bulunan imtiyazlar bazen diğer işletmeleri de kapsayabilir.

Yapısal maliyetleri azaltın

İkinci temel kaldıraç: Profesyonellere göre sürdürülebilir operasyonlar için cironun %4 ila 4,5’i arasında olması gereken yapısal maliyetlerin kontrol edilmesi. “Bütün meseleChristian Andreani şöyle açıklıyor: sabit maliyetleri değişken maliyetlere dönüştürmektir.”

Pek çok örnek var: bina bakımının dış kaynaklardan sağlanması, tek seferlik pazarlama hizmeti sağlayıcılarının kullanılması, uzaktan satış veya ticari yönetim işlevlerinin bir havuzda toplanması, hatta tüm destek işlevlerinin grup çapında paylaşılan bir hizmet merkezinde yoğunlaştırılması. “Buradaki fikir işleri yok etmek değil, organizasyonu daha esnek hale getirmektir.“, diye devam ediyor Christian Andreani, üç aylık bütçe yönetiminin yöneticiler ve departman başkanlarıyla paylaşılması için yalvarıyor. Ekiplerde şeffaflık, bu da fırtınayı daha iyi atlatabilmemizi sağlıyor.

Jean-Pierre Rinaudo’nun başkanlığını yaptığı Vulcain grubunda, sabit maliyetlerdeki azalma denklemin değiştirilmesiyle el ele gidiyor. “Parçalar ve satış sonrası faaliyetler genel giderlerimin %80’ini karşılamalı, geri kalan %20’si ise VO faaliyeti tarafından karşılanmalıdır. Kendimi finansal olarak VN aktivitesinden kurtarmam gerekiyor. Bu da diğer üç sektörde mükemmel olmak anlamına geliyor. Ama elbette aynı zamanda sabit maliyetlerimi, VN stoklarımı ve satış alanlarımı da azaltmam gerekiyor. Gerçekte ben yeni araba satışı işini sadece bir bonus haline getiriyorum.”

Diğer liderler tarafından tamamen paylaşılmayan, biraz aşırı bir konum. Ama strateji ortada. Herkes VO ve satış sonrası faaliyetlerin giderek daha önemli hale gelmesi gerektiğinin farkındadır. Dağıtım gruplarının birçok fırsatı teklif sahiplerine emanet ettiği bir hareketin ardından bazıları tersine bir hareket başlatıyor. “Bu aracılar araç başına 500 ile 800 avro arasında bir ücret alıyor. Hesabı yapın: emanet edilen 1.000 VO, 800.000 Euro’ya kadar kayıp marj anlamına gelir“, bu profesyonele dikkat çekiyor.

Ancak bir VO, kârlılık ve müşteri sadakatinin kaynağı olan satış sonrası, finansman, garantiler ve faaliyetler üretir.

Marjı yeniden kazanmak için çeşitlendirin

Kullanılmış araç dağıtımın temel direği olmaya devam ediyorsa atölyenin geliştirilmesi ve parça satışı hayati önem taşıyor. Görüşülen profesyonellere göre Fransız araç filosu yaşlanmaya devam ediyor ve model bakımı için 5 yıla kadar beklemek kaçınılmaz görülmemeli. Marka atölyeleri genellikle %60 kapasiteyle çalışır.

Bir otomobil merkezi franchise’ını benimsemek veya modern, beyaz etiketli bir kaporta atölyesi oluşturmak, ekipman ve personel kullanımını en üst düzeye çıkarmanıza olanak tanır. Tıpkı kullanılmış parçaları tedarik etmek için bir kanal kurmayı düşünmek gibi.

Bu satış sonrası temelin yanı sıra, çeşitlendirmeye yönelik her türlü kaynak alınmaya değer. Scooter, motosiklet, bisiklet, karavan, ticari bilgi birikiminin, müşteri ilişkilerinin, finansmanın ve bakımın doğal olarak aktarıldığı büyüyen segmentlerdir. “Bunlar farklı meslekler ama bizimkine yabancı değiller, diye açıklıyor Christian Andreani. Ve her şeyden önemlisi trafiği satış noktalarına geri getirir.“

Son olarak, özellikle yapay zeka yoluyla verimliliğin artırılması henüz yeterince dikkate alınmıyor. “Fransa’da şirketlerin yalnızca %14’ü yapay zeka kullanıyor, ABD’de ise bu oran %70“, Othra firmasının kurucu ortağının altını çiziyor. Ancak uygulamalar çoktur: idari ve muhasebe görevlerinin otomasyonu, atölye akışlarının tahmini, kullanılmış araçların dinamik fiyatlandırılması, akıllı envanter yönetimi, kişiselleştirilmiş müşteri ilişkileri, sohbet aracısı vb.

Transfer evet ama…

Her şeye rağmen bazıları artık tanımadıkları bir mesleğin yüzüne havlu atmayı ciddi ciddi düşünüyor. Otomobil dağıtımında yoğunlaşma 2025’in sonunda kesintiye uğrayacak gibi görünüyorsa, bunun temel nedeni belirli ticari varlıkların tamamen yok edilmiş olmasıdır. “Bilanço dışı taahhütler kârlılığı bozduğu için bazı distribütörler işlerini satmak için artık bir alıcıya ödeme yapmak zorunda kalıyor.“, diye itiraf ediyor Christian Andreani.

Söz konusu olan, bazı markalara yönelik, bazen otomobil başına 5.000 Euro’ya kadar kayıpla sonuçlanan ve önümüzdeki üç yıl içinde iade edilmek üzere geri alma taahhütleri. Örneğin sosyal kiralamada bazı işletmeler 500 arabanın iadesini hararetle bekliyor… distribütörleri soğuk terletmeye yetecek kadar.

————————————————–

7 eylem kolu

1. Gayrimenkulü rasyonelleştirin – Yüzey alanlarını azaltın, alanları bir araya toplayın, metrekareleri üretken varlıklara dönüştürün.
2. Arka ofisleri merkezileştirin – Muhasebe, İK ve pazarlamayı bir araya getirmek için ortak bir hizmet merkezi oluşturun.
3. Maaş bordrosunu uyarlayın – Üç aylık bütçeleri yönetin, ekip motivasyonunu bozmadan ayarlayın.
4. Borçların yeniden finansmanı ve hafifletilmesi – Daha uzun vadeler için pazarlık yapın ve bağlı sermayeyi serbest bırakın.
5. Faaliyetleri çeşitlendirin – Kullanılmış araçlar, araba merkezleri, beyaz kaportalar, yeni mobilite ve Çin markaları geliştirin.
6. Maliyetlerin değişkenliği – Sabit maliyetleri değişken giderlere dönüştürün, stratejik olmayan işlevleri dış kaynaklardan temin edin.
7. Yapay zekayı dijitalleştirin ve entegre edin – Yönetimi otomatikleştirin, talebi tahmin edin, karlılığı optimize edin ve konforu artırın.