Le Journal de l’Automobile : Quel bilan tirez-vous de l’exercice écoulé ?
Hervé Miralles : Les résultats sont contrastés. Nous baissons en volumes VN, dans le sens du marché, en privilégiant des canaux sains, c’est-à-dire les plus rémunérateurs. Nous n’avions aucun intérêt à aller chercher des volumes qui ne rapportent pas d’argent. Mais nous avons malgré tout subi la baisse du marché, dans un contexte où il faut être extrêmement prudent sur les engagements, notamment sur les valeurs résiduelles, qui nous coûtent aujourd’hui une fortune.
J.A. : Avez-vous donc fortement provisionné le risque buy back ?
H.M. : Oui. Chez nous, le principe est de provisionner dès la vente du véhicule neuf, selon le taux de retour et par type de véhicule. Nous couvrons 100 % du risque correspondant à l’écart entre la valeur résiduelle de référence du marché et celle signée avec les captives des constructeurs. C’est un suivi très serré, avec un provisionnement systématique des risques buy back. La provision est dynamique : elle est constituée à l’entrée du VN et ajustée selon l’évolution du portefeuille. Cette pratique est historique chez nous, mais les montants augmentent nettement. On parle aujourd’hui de plusieurs dizaines de millions d’euros.
Si rien n’est fait sur les buy back, on va vers une hémorragie colossale
J.A. : Certains groupes refusent désormais les buy back sur les véhicules électriques. Que vous inspirent ces prises de position ?
H.M. : Quand on est peu exposé au risque, c’est facile de tenir ce discours. Mais pour les groupes réellement engagés, la question est simple : soit vous faites le business, soit vous fermez vos concessions. Entre les deux, il faut faire les buy back, les provisionner mais aussi exposer clairement les risques tant en volumes qu’en valeur.
J.A. : Quel est aujourd’hui le nœud du problème ?
H.M. : Le risque buy back devrait être apprécié dès la vente du VN, pas au moment du retour du véhicule. Or on raisonne encore trop “ex post”. Il existe un flou complet sur les aides éventuelles, leur montant et leurs conditions, alors que le risque a été pris il y a trois ans.
J.A. : Les aides mises en place par certains constructeurs ne suffisent-elles donc pas ?
H.M. : Il existe des aides, oui. Stellantis et Renault sur le leasing social, par exemple, ont lancé des dispositifs. Mais la vraie question est de savoir si elles couvrent réellement les pertes. On parle parfois de 4 000 euros par voiture. Très bien, mais certaines pertes sont bien supérieures, notamment sur le premium. Aujourd’hui, je considère que ces aides ne couvrent pas globalement les pertes.
J.A. : Jusqu’où peut aller cette crise du buy back ?
H.M. : Si rien n’est fait et que la situation de marché reste la même, on va vers une hémorragie colossale. Il y aura des défaillances. La question est simple : quel écosystème veut-on bâtir ? Veut-on un réseau viable ou non ?
J.A. : Le véhicule d’occasion est-il aujourd’hui le principal point de tension ?
H.M. : C’est un sujet majeur. Les valeurs VO sont orientées à la baisse, particulièrement sur certaines énergies comme l’électrique ou le plug-in. Les amplitudes varient selon les marques mais les courbes sont effrayantes. Cela entraîne mécaniquement des compléments de provisions buy back et pèse sur la rentabilité du VO. Le poids des formules locatives fait en outre rentrer massivement les buy back, signés avec des valeurs qui ne correspondent plus au marché. Le marché des VO âgés jusqu’à 6 ans enregistre douze mois de baisse et la rentabilité est aujourd’hui sous très forte pression.
J.A. : Comment le groupe a-t-il réagi sur cette activité VO ?
H.M. : Jusqu’en mai 2025, nous avons perdu un peu de part de marché sur nos zones de chalandise, avant de repartir en croissance. Nous avons travaillé sur autosphere.fr le référencement, les infomédiaires et déployé des outils d’intelligence artificielle pour piloter les prix, les rotations ou les échanges entre sites. Mais lorsque les volumes VN baissent et que la rentabilité VO se dégrade, l’année ne peut pas être confortable pour la distribution automobile.
J.A. : Peut-on imaginer à terme une pénurie de VO, compte tenu de la faiblesse prolongée du marché VN ?
H.M. : C’est possible, mais tout dépendra du comportement des clients. Un automobiliste qui paie aujourd’hui 100 euros par mois acceptera-t-il de passer à 350 euros pour renouveler son véhicule ? Beaucoup préféreront garder leur voiture. Dans ce cas, ils ne reviendront pas sur le marché de l’occasion. Il pourrait donc y avoir des tensions sur les approvisionnements, même si l’évolution du marché VO reste difficile à anticiper.
J.A. : Les activités hors automobile ont-elles mieux résisté ?
H.M. : Oui. Les activités services ont globalement bien tenu, même si la fin d’année a été un peu plus difficile. Et surtout, la diversification a porté ses fruits. Le camion, l’activité agricole et la pièce de rechange avec MGA Barrault ont bien fonctionné.
J.A. : Quelles projections faites-vous sur le niveau du marché français ?
H.M. : Notre hypothèse centrale est claire : aucune croissance du marché VN dans les années à venir. Nous avons retenu dans nos budgets un marché plat, et je pense même que nous serons en dessous du niveau de 2025.
J.A. : Pourquoi ?
H.M. : Parce que je ne vois pas ce qui pourrait relancer durablement la demande. Nous n’avons pas de problème d’offre, les produits existent. En revanche, les voitures sont devenues trop chères. À cela s’ajoutent les incertitudes géopolitiques, la hausse possible des matières premières ou du pétrole, l’inflation des coûts de production, l’incertitude politique en France et la fiscalité automobile. Je ne vois pas ce qui pourrait ramener le marché à 1,8 million.
J.A. : Considérez-vous donc que le marché a changé de dimension ?
H.M. : Oui. Nous ne sommes plus dans une crise conjoncturelle, mais dans un nouvel étiage de marché. Pour moi, il se situe entre 1,5 et 1,6 million de véhicules. En ce début d’année 2026, tous les indicateurs se dégradent : valeurs, volumes, commandes. La vraie question est donc : comment vit-on durablement à 1,5 million ?
J.A. : C’est cette analyse qui structure votre nouveau plan stratégique ?
H.M. : Oui. Après Aero 21 et Aero 25, nous lançons le plan First 2030. Les deux précédents nous ont permis de mettre en place les outils, les structures et les actifs nécessaires pour affronter ce nouvel environnement. Le plan First (lire ci-dessous) vise maintenant à exploiter ces actifs : la marque Autosphere, la refonte de l’environnement digital, le CRM ou encore les outils de data.
J.A. : Quel est l’objectif financier de ce plan ?
H.M. : Je ne parlerai pas de chiffres. L’objectif est d’atteindre nos rentabilités cibles dans ce nouvel étiage de marché et de rééquilibrer davantage notre modèle entre le retail automobile et les autres activités.
Le marché des fonds de commerce automobiles est devenu illiquide
J.A. : Dans ce contexte, faut-il revoir en profondeur le modèle économique de la distribution ?
H.M. : Oui, très clairement. Depuis plusieurs années, nous menons un travail de rationalisation avec un comité d’investissement qui passe en revue tous les dossiers de rationalisation, qu’il s’agisse d’immobilier, d’organisation. Nous compactons, nous redéfinissons des formats, nous fermons certains sites, nous en transférons d’autres, toujours dans le respect des standards constructeurs. Mais ce n’est pas seulement une question d’immobilier. Le sujet, c’est le ROCE (rentabilité des capitaux investis) : l’immobilier, le BFR, la rentabilité intrinsèque, l’efficacité de l’entreprise, notre capacité à bien emprunter, notre politique énergétique. Par exemple, nous sommes couverts sur nos achats de gaz et d’électricité jusqu’à fin 2028, heureusement. Tout cela fait partie de l’équation.
J.A. : Est-ce suffisant ?
H.M. : Le problème, c’est que le marché baisse plus vite que le point mort. Nous sommes engagés dans les bonnes démarches, mais ces projets demandent du temps, des investissements, des coûts de transformation, parfois des impacts sociaux importants. On ne bouge pas des bâtiments, des équipes et des organisations en claquant des doigts.
J.A. : Peut-on encore compter sur les nouvelles marques pour remplir les points de vente ?
H.M. : Non, ce n’est pas aussi simple. Démarrer une nouvelle activité, souvent avec des véhicules électriques, sans VO ni après-vente, coûte de l’argent. Si l’on pouvait vivre confortablement avec la seule activité VN, cela se saurait. Mais ce n’est pas le cas. Il faut du temps pour construire les volumes, l’après-vente, le VO et l’ensemble de l’écosystème.
J.A. : Faut-il s’attendre à une nouvelle vague de rationalisation des réseaux ?
H.M. : Probablement. Les constructeurs travaillent forcément sur ces sujets. Mais la question centrale, c’est la liquidité réelle des fonds de commerce. Aujourd’hui, un fonds de commerce automobile qui ne gagne plus d’argent et qui n’a pas correctement provisionné ses risques n’a pas une valeur nulle : il a une valeur négative. Le marché est devenu illiquide.
J.A. : Cela signifie aussi moins d’opérations de croissance externe ?
H.M. : Oui. D’abord parce que les banques sont aujourd’hui très frileuses vis-à-vis du secteur automobile. S’il n’y a pas de financement, il n’y a pas de marché liquide. Ensuite, parce que les valorisations attendues des fonds de commerce ne correspondent plus à la réalité économique. De notre côté, nous ne sommes pas dans une logique de rachat.
J.A. : Vous avez noué un nouveau partenariat de captive financière avec BNP Paribas Personal Finance qui va remplacer le précédent avec CGI Finance.
H. M. : Oui. Nous avons remis en jeu ce partenariat, comme nous l’avions aussi fait sur la partie LLD. Dans ce nouvel étiage de marché, nous avons besoin d’outils puissants, innovants, qui nous projettent vers l’avenir. BNP Paribas Personal Finance s’est imposée dans cette réflexion.
J.A. : Qu’en attendez-vous ?
H.M. : Pas seulement un outil de financement car une LOA restera une LOA. L’enjeu est de construire tout un écosystème autour de la donnée, du parcours client et de la digitalisation afin de renforcer la fidélisation. L’objectif est de garder le client le plus longtemps possible dans l’écosystème.
J.A. : Cette stratégie peut-elle permettre de mieux gérer les pertes liées aux VO et aux buy back ?
H.M. : Oui, à condition d’avoir l’écosystème adapté. On parle beaucoup de full life cycle management. Mais il faut être capable de faire correspondre l’offre disponible avec les besoins des clients à chaque étape de vie du véhicule. Aujourd’hui, tout le monde sait que la deuxième vie est la plus difficile à financer. Donc il faut réussir à transférer des moyens commerciaux entre la première, la deuxième, voire la troisième vie. Cela suppose de repenser les logiques financières, de casser certaines approches classiques de valeur résiduelle. Quand on dit qu’une voiture va vivre sur trois cycles, cela veut dire dix ans. À dix ans, la valeur résiduelle, c’est quasiment le poids du métal et le prix de la batterie. Donc, comment je provisionne ? À quelle valeur je rentre une voiture en stock ? Quelles garanties je mets dessus ? Comment je la reconditionne ?
J.A. : L’intelligence artificielle peut-elle aider sur ces sujets ?
H.M. : Oui, parce qu’il faut de la puissance de calcul, de l’allocation d’actifs, de la capacité à identifier les besoins réels des clients et à y répondre dans un business model viable. Mais encore une fois, cela ne fonctionne que si les données et les process sont bons. Nous, distributeurs, avons un avantage sur beaucoup d’opérateurs de mobilité : nous possédons les actifs sous-jacents, nous les finançons. La vraie question est donc : comment met-on en mouvement cette masse d’actifs au profit des besoins clients ?
J.A. : Les constructeurs sont-ils prêts à avancer avec vous sur cette logique de cycle de vie complet ?
H.M. : Oui et non. Les constructeurs s’y intéressent parce qu’ils savent que s’il n’y a pas de capacité d’écoulement, il n’y a pas de vente VN. Mais ensuite, tout dépend de la façon dont le business est structuré à l’origine : qui porte le risque buy back, qui détient l’actif, qui reprend quoi, à quel moment… Tout cela est encore en train de se construire.
J.A. : Comment jugez-vous les relations avec les constructeurs aujourd’hui ?
H.M. : Elles sont bonnes. Elles sont toujours bonnes. Mais tout le monde est sous pression. Ce n’est simple ni pour eux ni pour nous. Un euro est un euro pour eux, mais pour nous un euro pèse encore davantage. On est dans une relation tendue, au sens où tout le monde subit une forte pression économique.
—————————————————-
FIRST : un nouveau plan stratégique
F comme fidélisation. “Il s’agit d’exploiter la base clients installée et tout ce que nous avons mis en place pour développer la fidélisation.“
I d’innovation. “Nous avons déjà lancé pas mal d’initiatives sur l’intelligence artificielle, mais pas dans une logique d’innovation pour l’innovation. L’IA ne marche que si vous avez de bons process, automatisés. L’intelligence sur la bêtise reste de la bêtise. Si vous avez des données de mauvaise qualité, le résultat sera mauvais. Donc l’innovation doit être au service du business.“
R pour responsabilité. “Nous sommes convaincus qu’il faut re-responsabiliser l’ensemble de la chaîne de valeur chez nous pour obtenir des résultats pérennes. On peut toujours trouver des excuses et dire que tout est de la faute des constructeurs. Nous voulons que nos équipes se sentent responsables de tous les éléments de résultat, à tous les niveaux.“
S de synergie. “Il s’agit de mettre ces actifs au service du business et d’exploiter la puissance du collectif. Nous restons encore dans des univers trop cloisonnés. Par exemple, nous montons une branche dédiée au B2B avec le rapprochement du Trucks et de l’agricole. C’est très structurant pour le groupe.“
T pour le développement des talents. “Nous lançons par exemple un programme de formation, Maestro, pour l’ensemble de nos directeurs opérationnels. Ils suivront tous le même programme, à la fois managérial et centré sur la responsabilisation, parce que nous avons identifié ce maillon comme stratégique.“
Automobile Magazine-France
